Recursos humanos: el avance de la inteligencia artificial obliga a las empresas a repensar su cultura organizacional

La revolución tecnológica no sólo está modificando los modelos de negocio, sino también el modo en que las empresas se organizan, lideran y gestionan su capital humano. Esta fue una de las conclusiones centrales del Foro Anual Mercer, que reunió este jueves a referentes de recursos humanos de varias compañías líderes del país para debatir sobre las tendencias que definirán el futuro del trabajo hacia 2026.
 
En el encuentro, los ejecutivos hablaron ante un auditorio colmado por más de 400 personas y coincidieron en que la incorporación de la inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes plantea un cambio estructural, donde la clave no está solo en adoptar herramientas, sino en redefinir la cultura organizacional y el liderazgo.
 
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Los testimonios de los ejecutivos coincidieron en que la transformación tecnológica, y especialmente el avance de la inteligencia artificial, está redefiniendo las reglas del juego en las organizaciones argentinas. Las estructuras jerárquicas dan paso a modelos más horizontales, los líderes deben abandonar el control por procesos para enfocarse en la colaboración, y el área de recursos humanos se convierte en un actor estratégico que articula cultura, talento y propósito.
Una frase tomada como lema de la convocatoria realizada por la consultora Mercer destacó: "El mundo del trabajo cambió más de 2020 a 2025 que desde 1970 a 2020".

“Al final del día esta es una transformación impulsada por la tecnología, pero es una transformación humana”, sintetizó Juan Pablo Estévez, Leader South Latin America de Amazon Web Services (AWS), al plantear que el verdadero desafío no radica en el avance técnico, sino en cómo las empresas integran ese avance con su conocimiento y propósito.
Para Estévez, el diferencial no está en la herramienta, sino en el uso estratégico del conocimiento propio: “Si a la tecnología y al caso de uso no le pones tu conocimiento de negocio, porque todas las compañías que tienen acá tienen un valor, no habrá diferencial a largo plazo. Y te perdés toda tu historia y todo tu valor”.

El ejecutivo de AWS comparó el momento actual con el surgimiento de Internet: una transformación tan profunda que cambiará la manera en que trabajamos, estudiamos, consumimos y vivimos. “Yo creo que esto es tan profundo y tan poderoso como fue Internet, en la forma que va a cambiar cómo trabajamos, estudiamos, vivimos, jugamos y demás, es qué oportunidades hay de hacer cosas nuevas que hoy no existan”, señaló.

Y agregó que, como sucedió en la primera era digital, “cuando salió Internet era difícil imaginar que iba a surgir un Uber, un Rappi o un Netflix. Ahora la pregunta es ¿qué cosas se pueden hacer con inteligencia artificial que hoy no existen?”.

Esa capacidad de anticipar y asumir riesgos es, a su juicio, lo que diferenciará a las compañías que se limiten a sobrevivir de aquellas que logren transformarse. “Si voy solamente a subsistir, me voy a dedicar solo al retorno del empleado. Si voy a transformar mi negocio, tengo que jugar en las dos. Y si quiero ser un disruptor, tengo que jugar en las tres”, resumió, aludiendo a los distintos niveles de involucramiento que puede adoptar una organización frente a la innovación.

Estévez también planteó que la inteligencia artificial está redefiniendo la naturaleza misma de las organizaciones. “Nuestro próximo organigrama va a ser humano y digital”, explicó, al describir un escenario donde convivirán personas y agentes de IA dentro de las estructuras de trabajo.

“Vamos a tener que definir el job role para agentes de IA que van a trabajar para la compañía de la misma forma que hoy definimos el job role para personas humanas. Y esos agentes, como esas personas, van a seguir actuando en nombre de nuestra compañía”, añadió.

En su visión, el desafío del liderazgo de recursos humanos está en no reducir el fenómeno a una cuestión técnica: “La inteligencia artificial no es un tema tecnológico. Todos los que nos sentimos responsables del capital humano, de las organizaciones, de las empresas, tenemos un rol. Es el momento de dar un paso adelante. No nos escondamos detrás de un tema tecnológico, porque es mucho más profundo que eso”, sostuvo frente a la audiencia.

Telecom Argentina
Desde Telecom Argentina, Claudia Nisebe, Senior Manager de People Growth, coincidió en que la transformación no es una novedad, sino una constante que se acelera. “En Telecom venimos transformándonos permanentemente”, explicó.

Y relató cómo la compañía viene adoptando un modelo organizacional más ágil, interdisciplinario y orientado a ecosistemas. Inspirados por casos de otros colegas, “empezamos a organizarnos por dominios, donde los equipos trabajan interdisciplinariamente”, con estructuras que responden a la estrategia de negocio y a la búsqueda de nuevos mercados digitales.

En este esquema, el cambio más significativo se da en el liderazgo. “Los líderes tienen que cambiar su mindset, su forma de operar, porque generalmente lideraban más por procesos, por silos. El líder empieza a tener que encontrar valor en lo que hace”, señaló Nisebe, describiendo el paso de una gestión vertical y fragmentada hacia una lógica más colaborativa.

En esa línea, destacó el rol del área de capital humano como integrador entre las plataformas tecnológicas y los objetivos de negocio: “Se organizan plataformas de tecnologías y streams de negocios que tienen que trabajar juntos de la mano. Y con el rol de capital humano, metido, entendiendo el valor que tenían que entregar a ese cliente. Al cliente, no mi silo, no mi ego”.

Esa “mirada de ecosistema”, como la define, implicó tensiones y aprendizajes. “Hubo gente que no pudo soportar el cambio, grandes profesionales se fueron, sumamos nuevos perfiles, otros crecieron porque descubrieron que incorporaban nuevas habilidades, elevaron su nivel, su patrón profesional y los equipos también, nuevos aprendizajes”, contó.

Farmacity
Esa misma lógica de integración transversal fue la que adoptó Farmacity, una de las compañías que más profundamente modificó su estructura organizativa en los últimos años.

Jonathan Castro, Owner de Experiencia del Dominio Digital, explicó que “ya hace varios años iniciamos un proceso de transformación en el cual nos llegó a repensar un poquito cómo nos organizábamos para poder dar respuesta al contexto tan desafiante que estábamos viviendo e incluso al día de hoy seguimos viviendo”.

Con más de 8.200 colaboradores en 15 provincias y cuatro marcas bajo su paraguas -Simplicity, Get the Look, Food Market y Farmacity-, la compañía necesitaba un modelo que combinara eficiencia y agilidad, explicó el ejecutivo.

El resultado fue una estructura por dominios que reemplazó los tradicionales silos jerárquicos. “Dejamos de vernos en una estructura tradicional por silos, para pasar a una estructura más transversal, organizada por dominios”, explicó Castro, quien detalló que el nuevo esquema se compone de cuatro áreas: negocio, organizacional, cultural y digital.

Cada una tiene un propósito claro y se interrelaciona con las otras. “Esto nos abrió las puertas a poder trabajar en dos dimensiones que operan mutuamente, que son la eficiencia y la experiencia”, sostuvo.

El impacto fue inmediato: “Al tener una estructura mucho más chata, sin tantos niveles jerárquicos, el talento empieza a florecer”, afirmó, destacando que muchos colaboradores que ya formaban parte de la organización encontraron nuevas oportunidades de crecimiento.

“Hay mucho talento en la compañía que quizás por una estructura más tradicional no llegaba a tener esa voz que por ahí hoy ya sí”, destacó.

Esa nueva lógica también cambió el propósito de los equipos: “Farmacity dejó de tener equipos que quizás brindan servicios aislados para poder trabajar con equipos que crean soluciones con propósito”.

Para Castro, la transformación no solo mejoró la agilidad interna, sino que también potenció el sentido de comunidad y propósito colectivo, algo clave en un entorno donde la innovación tecnológica avanza a una velocidad sin precedentes, remarcó.

Pecom
En sectores más tradicionales, el desafío parece ser más complejo. Guillermina Maier, Senior Partner de Cultura & Transformación Organizacional de la petrolera Pecom, explicó que la compañía energética vive un proceso de cambio estructural, tanto por las dinámicas del mercado como por la diversidad cultural que caracteriza su historia.

“Pecom es una compañía joven, a pesar de que es una marca muy reconocida, y viene de muchas fusiones y adquisiciones. Entonces, tiene un crisol de perfiles muy variado y siempre en oil and gas, que es un sector muy particular”, comentó.

La firma opera tres negocios distintos que debieron transformarse simultáneamente. “Por diferentes razones culturales, globales y del mercado argentino, tuvieron que transformarse y están en plena etapa final de transformación, lo cual nos dejó a nosotros pensando cómo era el modelo más efectivo desde el punto de vista del soporte para esos negocios”, explicó.

Sin embargo, admitió que ese cambio ocurre “en un contexto de una revolución de tecnología y de información que hace que se forme como una linda tormenta de resistencias al cambio”.

Uno de los principales desafíos, según Maier, fue lograr que el equipo -en su mayoría conformado por la misma gente que venía de las estructuras previas- pueda adaptarse a una lógica de trabajo en red.

“Estamos en proceso de transformación pero con 80% de la misma gente que venía haciendo laburo con las unidades de negocio, como si fuera una compañía independiente, con lo cual el desafío de que esa gente trabaje en matriz no es fácil”, completó.

Nota:https://www.ambito.com/