La oficina contraataca: por qué las empresas quieren que los empleados vuelvan a la presencialidad

Hace apenas unos meses, durante un encuentro organizado en sus flamantes oficinas porteñas, el fundador de una gran empresa tecnológica les recordó a los colaboradores que siempre tenían las puertas abiertas para ir a trabajar allí. Oficialmente, la política es que los empleados usen los nuevos espacios laborales cuando vean que es conveniente hacerlo. Sin embargo, para algunos trabajadores la arenga se sintió como un pedido soft de retorno a cierto grado de presencialidad.

Esta no es una situación aislada en el mundo corporativo. En todo el mundo tras la adopción obligada del teletrabajo en marzo de 2020 a raíz de la pandemia de Covid-19, todo parecía indicar que se había iniciado un camino del que no había vuelta atrás. Sin embargo, con la normalización que llegó después del fin de la emergencia sanitaria, las compañías empezaron, en mayor o menor medida, a pedir la vuelta de sus colaboradores a la oficina.

Grandes firmas como Twitter o Amazon anunciaron que habría cambios en sus políticas de trabajo, con el objetivo de incrementar los días que los empleados deben trabajar de manera presencial. El mes pasado, Google envío un mensaje por correo electrónico a todo su staff para aumentar los días que se debe ir a la sede corporativa, al menos entre quienes viven más cerca, según publicó Business Insider. Además se informaba que los pedidos de teletrabajo se considerarán solo en casos excepcionales y con mayores restricciones.

En los Estados Unidos la proporción de hombres que trabajaban al menos parcialmente en casa en un día normal cayó al 28% en 2022, frente al 35% del año anterior, según los resultados de una encuesta anual publicada el jueves por la Oficina de Estadísticas Laborales. En el caso de las mujeres, la proporción de las que trabajan al menos parcialmente en casa descendió sólo ligeramente, del 41,5% al 41%.

Y aunque muchos especialistas coinciden que el modelo de presencialidad plena, parece haber quedado desterrado, todo parece indicar que en el mundo, las oficinas están teniendo su revancha.

Menor productividad
Alejandro Servide, director de Professionals & RPO de Randstad Argentina, dice que desde que se terminó la pandemia las compañías iniciaron un proceso de aprendizaje. Hace poco más de un año todavía estaban midiendo resultados y analizando qué modelo de presencialidad debían adoptar. Lo cierto es que los niveles de productividad no caían y, por lo tanto, no tenía sentido hacer cambios repentinos.

"Hoy se ve una situación distinta. Estuve en un desayuno con líderes de diez grandes empresas que me dijeron que la preocupación empieza a aparecer. Las empresas ya ven caídas en la productividad y muchas están convencidas de que hay que reforzar los esquemas de presencialidad. Es cierto que no full, como antes de la pandemia, pero sí con mucha más fuerza", explica.

Esta necesidad, agrega, tiene que ver, en parte, con un factor más soft, relacionado con la cultura organizacional y el trabajo en equipo. Estos son atributos que se construyen más fácilmente cuando los vínculos son cara a cara. La experiencia adquirida en los últimos tres años demostró que no es lo mismo una reunión por videoconferencia que una presencial. Del mismo modo, los momentos informales que se generan en las empresas, las famosas charlas en la máquina de café, no encontraron un reemplazo adecuado en la virtualidad. La interacción personal abre otros tipos de comunicación.de beneficios: cada uno tiene distintas necesidades según la etapa de la vida en la que se encuentra", explica. En el caso del talento clave, hay que ofrecerle una propuesta de valor que responda ágilmente a sus necesidades, dándole algún diferencial.

Sin embargo, nada es tan fácil como parece. Las empresas se enfrentan con un dilema difícil de resolver. Por un lado, las empresas ven la necesidad de incrementar la presencialidad para aumentar sus niveles de productividad. Por el otro, los candidatos no están dispuestos a trabajar como lo hacían antes de la pandemia.

"Cuando se hace una entrevista laboral, lo primero que preguntan sobre el empleo es cuántos días se puede trabajar desde la casa. Solo después de que esa respuesta les cierre, se interesan por el salario y los beneficios que se ofrecen", detalla Servide.

Políticas claras

El experto cree que es fundamental trabajar con políticas claras y definir cuáles son las tareas que hacen necesario que las personas vayan a la oficina. Si desde allí estarán todo el día en videollamadas, el valor agregado de la presencialidad es cero. En cambio, con equipos de creatividad, para realizar capacitaciones o actividades creativas, estar en un mismo espacio físico genera múltiples ganancias.

Servide agrega que hay otros factores que juegan a favor de la presencialidad. Por un lado, desde el costado humano, ayuda a acortar la distancia entre las personas. Pero, además, hay una cuestión económica: hoy hay edificios desolados, que tienen un costo altísimo y se mantienen para que vayan dos o tres personas.

"Hay que empezar a tomar decisiones, pero tienen que darse con los porqués. Hay que explicarles las ventajas y por qué se decide volver a la oficina. Ya sea por la cultura, por la productividad o por otras razones, pero hay que decirlo con claridad", sentencia y añade que aunque todavía quedan compañías que desean volver a la modalidad de trabajo prepandemia, es muy poco probable que lo logren. Los empleados no están dispuestos a ir cinco días por semana a la oficina.

Encontrar el punto medio

Para saldar esta distancia entre lo que desearían y lo que sus colaboradores están dispuestos a ceder, las empresas, en su mayoría, optan por esquemas de trabajo híbridos. Algunos días se trabaja desde la casa y otros, desde la oficina. Cómo adaptar el formato, depende de cada compañía. Algunas optarán por más teletrabajo y otras, por menos.

Entre estas últimas se encuentra Thermomix, compañía de venta directa que comercializa robots de cocina. Quienes trabajan en la sede central de la marca, en Vicente López, tienen que asistir a la oficina tres veces por semana, un esquema adoptado en enero de este año. Hasta entonces, el sistema estaba bastante desordenado y cada área decidía según lo que creían conveniente.

"Lo sano es encontrar el equilibrio de acuerdo con las necesidades de cada negocio. Y, si bien tenemos claro que cinco días a la oficina no se vuelve más, nosotros encontramos que un modelo de mayor presencialidad beneficia a los resultados de la compañía. Hoy vemos que llegamos a un punto de equilibrio", dice Alejandra Galmarini, Head de People para Thermomix Argentina y Uruguay.

La ejecutiva señala que desde que comenzaron a trabajar de esta manera, los colaboradores tuvieron un mayor acercamiento al negocio y, además, pudieron construir y reconstruir vínculos humanos. Como todos juntos van a la oficina, mejora la interacción dentro de los equipos de trabajo, pero también con otros.

El mecanismo permite sacar provecho de las ventajas del trabajo presencial y del home office. Cuando se va a la oficina, se pueden hacer reuniones en las que fluyen mejor la creatividad y la innovación. Al estar todos en un mismo lugar, se logran conexiones que por medio de una pantalla de computadora son difíciles de realizar.

Por ese motivo, la compañía decidió que cuando entra una persona nueva, tiene que hacer los primeros tres meses con presencialidad a pleno. Esta es la manera que encontraron de acercarlos a la cultura de la organización y de que ese ingresante cree vínculos humanos con sus compañeros de trabajo.

Sin embargo, Galmarini está convencida de que el teletrabajo también ofrece oportunidades. Es que hay tareas que requieren de mayores niveles de concentración y que se realizan de manera individual, que se pueden llevar a cabo en forma mucho más eficiente desde la comodidad del hogar.

No solo calentar una silla

Lo importante es que ir a la oficina no sirva solo para calentar una silla. "La gente tiene que saber y sentir que hacer el esfuerzo de movilizarse hasta el trabajo tiene sentido. Por eso decidimos que la experiencia tenía que ser diferencial", aporta.

Thermomix ofrece en sus oficinas almuerzos especiales, snacks saludables. Además se hizo una reforma del layout, que quedó completamente diferente al que había antes de la pandemia. Y como se adoptó definitivamente el trabajo por objetivos, hay mayor flexibilidad en cuanto a los horarios y la cantidad de tiempo que se debe pasar en el lugar de trabajo.

Galmarini dice que, como cada vez que hay un cambio, al principio hubo quejas de algunos de los empleados. Por eso, la compañía hizo un trabajo de comunicación interna para explicar por qué era importante volver algunos días a la oficina. Esa tarea de concientización dio sus frutos y los colaboradores comprendieron los motivos por los que se tomó la decisión: "Cuando se mantienen los canales de diálogo abiertos, es mucho más fácil evitar conflictos". 

Si lo construyes, él vendrá

La experiencia de la distribuidora de gas Camuzzi es muy distinta entre sus oficinas en la ciudad de Buenos Aires y las que tiene en el interior del país. En la Capital, cuenta Mariana Lloveras, jefa de Capital Humano, Cultura y Comunicación Interna, desde el inicio de la pandemia y durante un largo período de tiempo, las oficinas de Puerto Madero quedaron prácticamente desiertas. En el interior, en cambio, los colaboradores, prácticamente nunca dejaron de asistir a su lugar de trabajo. Por ser considerada una actividad esencial, la empresa tuvo la posibilidad de mantener sus puertas abiertas incluso en los períodos de cuarentena más estrictos, entre marzo y agosto de 2020.

"Nosotros tenemos un 20% de los puestos que permiten el home office. El resto son equipos de trabajo que sí o sí tienen que prestar servicio presencial, como las cuadrillas de emergencia ante problemas en el suministro de gas. En la ciudad de Buenos Aires los que podían hacerlo se mantuvieron remotos durante 2020 y 2021. El año pasado algunos habían empezado a volver a la oficina y a medida que pasaba el tiempo, los propios empleados se empezaban a autoconvocar. Nuestra política fue siempre decir que el edificio estaba abrieron para quien deseara ir", relata Lloveras.

La sorpresa llegó cuando vieron que muchos decidían volver a la oficina sin necesidad de que la compañía estableciera una política sobre el trabajo híbrido. Al principio, atribuyeron este comportamiento a la necesidad que tenían las personas de salir y compartir con otros después de dos años de pandemia. Sin embargo, pasaba el tiempo y esta manera de trabajar se mantuvo. Incluso los días presenciales, martes y jueves, surgieron de manera espontánea.

Desde Capital Humano usamos esa base para agregarle valor a la presencialidad. Les propusimos a los gerentes y a los jefes que convocaran a sus equipos para reuniones los mismos días que estaban yendo a oficina, primero una vez por semana y, después, dos", añade Lloveras y destaca que aunque estaba permitido participar de estos encuentros de manera virtual, la mayoría optaba por hacerlo cara a cara.

Surgieron, además, propuestas para encontrarse -como after office que se organizaban martes o jueves- o la posibilidad de realizar distintas actividades -algo que se aprovechó especialmente en diciembre, durante el Mundial de Qatar-. Todo eso alentaba a los colaboradores a acercarse hasta las oficinas.

Con los buenos resultados obtenidos, Camuzzi optó por continuar con esta vuelta a la presencialidad orgánica y decidió no hacer una bajada de línea formal. Quería evitar la controversia que habían visto en otras compañías en la que la decisión llegó desde arriba.

Decidir sin ansiedad

"Tenemos un equipo de directores que pudo acompañar y supo no tomar decisiones de manera ansiosa. Lunes y viernes no va nadie a la oficina. Martes y jueves, prácticamente todos. Y desde hace algún tiempo, cada vez más empleados van los miércoles. Lo hacen porque aprovechan para después ir al teatro, al cine o a comer", explica.

Este esquema híbrido, agrega Lloveras, permite la aparición de nuevas oportunidades e ideas. Los colaboradores se encuentran con gente de otros equipos y en las conversaciones casuales surgen proyectos novedosos.

"La gente misma encontró el aspecto positivo de lo que la virtualidad no da. Es cierto que el trabajo remoto tiene muchas ventajas, especialmente para quienes viven a una hora y media de la oficina. Pero darle a la gente la posibilidad de ir a la oficina cuando quisieran hizo que mucha gente se acercara de manera espontánea", señala.

Los cazadores de la mística perdida

Para alentar a sus colaboradores a volver a la oficina, Marval O'Farrell Mairal, el estudio de abogados más grande el país, rediseñó el edificio corporativo de la avenida Leandro N. Alem, que había sido inaugurado apenas tres años antes de la pandemia. La firma tenía claro que era importante que sus empleados se encontraran.

Reformularon el comedor del primer piso en el que pusieron un espacio de café y frutas. Además, el estudio sumó un área de trabajo colaborativo y abierto, con un layout mucho más flexible que el original. La idea detrás de estas modificaciones era la convicción de que se debía mantener la mística del equipo de trabajo porque agrega valor y mejora las instancias de creatividad e innovación.

"Decidimos que debíamos trabajar una presencialidad con propósito. Por un lado para los abogados más junior está la posibilidad de trabajar codo a codo con los socios y en una experiencia cara cara pueden sacar mucho más provecho. Además, se coordinaron charlas de actualización al mediodía sobre temas legales o de intercambio entre casos", explica Laura Aquino, gerente de Recursos Humanos de Marval O'Farrel Mairal.

La ejecutiva está convencida de que el intercambio en la virtualidad y en la presencialidad son distintos. En la oficina se abre lugar para un intercambio más informal y más cercano. El ambiente hace que las personas se predispongan mejor.

"Mirarse a los ojos, poder compartir otras cosas, la charla informal son todas instancias que agregan valor al trabajo y a las personas. Es en esos encuentros en los que las personas se conocen. Queremos que se vuelva a esa normalidad del encuentro en la máquina de café que generaba mayor cercanía entre los compañeros de trabajo", agrega.

La firma optó por un esquema híbrido que considera "atractivo" de dos días presenciales y tres de teletrabajo. Dentro del mercado, asegura Aquino, es un modelo competitivo y eso lo ven en que los colaboradores lo valoran y en que logran una buena recepción de los candidatos en las entrevistas de trabajo.

Sin embargo, añade que no saben cómo se va a mantener el sistema en el futuro. Por ahora, destaca, los indicadores de productividad vienen bien. Pero, de todos modos, se mantienen atentos a lo que pudiera pasar.

Los beneficios de ser flexibles

Desde que se salió de la pandemia, PwC Argentina adoptó un modelo de trabajo híbrido y flexible. El leitmotiv es que la flexibilidad aporta muchísimos beneficios porque permite sacar provecho de las ventajas de la presencialidad y de la virtualidad. Sin embargo, Pablo Granado, Managing Director de Human Capital de la firma, tiene la convicción de que el encuentro cara a cara tiene un impacto diferente. Por eso, por ejemplo, la compañía busca que todos los procesos de onboarding sean presenciales. De esa manera, los ingresantes pueden conocer los espacios físicos, a sus compañeros y tener contacto con sus líderes.

"En el día a día es el líder el que define en qué situaciones se trabaja presencial y en cuáles virtual. Lo que tenemos claro es que a la oficina hay que ir con un propósito. Hay que lograr que las personas sientan que lo que hacen en la oficina es distinto de lo que hacen en sus casas", explica.

En un primer momento, se intentaba hacer coincidir en la presencialidad a todas las personas del equipo, para que no quedara librado a la voluntad de cada uno. Por eso, para alentar a los colaboradores a volver a la oficina, había que generar espacios para el encuentro.

Además, era necesario adaptar la oficina para que esos encuentros fueran posibles. Aunque PwC ya trabajaba con un concepto de open office, sumaron más espacios colaborativos y una herramienta de hoteling para que los empleados puedan reservar su espacio de trabajo los días que van a la oficina, y modernizaron el look and feel de los espacios.

 Pablo Granado, de PwC Argentina, dice que la presencialidad tiene que tener un propósito
Asimismo, se volvieron a hacer actividades relacionadas con el bienestar, de integración y sorteos, que le otorgaban un extra al trabajo presencial. Y a la par, se trabajó la comunicación para que los líderes bajaran estos lineamientos a los colaboradores.

Surgieron encuentros temáticos, brunchs, almuerzos y after office, que generaron expectativa entre los colaboradores. "Ya en 2021 hicimos el evento de fin de año en un espacio al aire libre. Participaron cerca de 2000 personas. ‘PwC reúne' fue el lema principal. Quisimos hacer un juego de palabras entre ‘reunir' y ‘re unir'. Las personas estaban ávidas de encontrarse unas con otras y eso se notó. Otra vez organizamos un after en la oficina y ese día no quedó espacio disponible. Hay necesidad de retomar los vínculos personales", dice Granado.

A principios del año pasado, agrega, la gente estaba muy acostumbrada a permanecer en su casa. Habían pasado dos años de home office y todos querían salir a hacer cosas. Eran momentos en que cualquier cosa que organizara PwC tenía niveles récord de participación, muy superiores a los de antes de la pandemia.

Reuniones de planificación, kick off de proyectos y reuniones de equipo son algunos de los motivos que ameritan que un grupo de trabajo se desplace hasta la oficina. Pero no se agotan allí. También hay quienes eligen trabajar en forma presencial porque hace mucho tiempo que no se ven con sus compañeros o porque tienen que ver un tema determinado, que se resuelve mucho más rápidamente sobre una mesa.

Para armar su estrategia de retorno a la presencialidad, PwC enfocó su trabajo en los líderes. Son ellos quienes manejan cómo se dividirán los días entre la oficina y el home office. También hay algunos clientes que, a veces, requieren la presencia de nuestros colaboradores en sus oficinas.

"Lo que tenemos claro es que no hay una cantidad de días fijo. Lo importante es que cuando se trabaja en forma presencial se haga con un motivo válido. Y, además, tenemos en cuenta si hay necesidades puntuales o personales que impidan o dificulten la presencialidad", agrega. 

Volver a la presencialidad, ¿para qué?

El propósito de ir a la oficina fue también lo que motivó la estrategia de trabajo híbrido de Bayer. Por ese motivo, la compañía no quiso poner un día fijo ni predeterminar la cantidad de días que sus empleados deben acudir a la oficina. La idea es que cada equipo defina para qué necesitan volver.

"Construir un equipo de trabajo y generar confianza es más fácil si se hace en encuentros personales. Y pasa lo mismo con la innovación y la creación, por eso rescatamos el valor del trabajo presencial. Después está en cada equipo determinar cómo debe ser el esquema. Es posible que los ingenieros de procesos tengan que acudir más días al trabajo, porque necesitan ver cómo van las cosas en la planta. Pero hay otros equipos que, por su tamaño o, incluso, por el momento que atraviesan no necesitan tantos días de oficina", señala Paula Curtale, directora de Recursos Humanos de Bayer Cono Sur.

 Curtale, de Bayer, sostiene que darles más autonomía a los colaboradores reportó beneficios a la compañía
Pero, además, la compañía entendió que debía estar preparada para atender casos personales. En ese sentido, Curtale, asegura que se debe avanzar en una cultura que tolere que existan convenios diferentes, que un equipo acordara tres días de trabajo presencial y otros que cerraran trato por solo uno a la semana.

Para sorpresa de los propios directivos, no tener predeterminados cuántos días y cuáles se trabaja en forma presencial se convirtió en uno de los mejores atributos de su propuesta de valor. Al principio, la compañía tenía temor de que el esquema no funcionara y que los equipos empezaran competir entre sí y se fijaran quién tiene más home office y quién menos.

"La verdad es que no pasó y eso nos dio la pauta de que la autonomía es muy valorada. En los relevamientos que hacemos nos da muy bien y vemos que el sistema Bayflex funciona. Pero no nos quedamos con eso. Todos los años nos obligamos a tener una conversación sobre cómo debemos seguir. En la encuesta de clima preguntamos sobre el tema y a partir de los resultados decidimos cómo seguir. Desde el lado de los directivos tenemos más pedidos de estructurar la presencialidad que de incrementarla", añade.

La ejecutiva está convencida de que limitar la autonomía del personal para que más personas compartan en la oficina tiene pros y contras. Ese es un balance que hay que sostener permanentemente mientras se evita volver a los extremos.

"Tal vez en un año vamos a tener que crear elementos o hitos que nos permitan estar juntos. Por ahora decidimos aprovechar al máximo las instancias en las que específicamente convocamos para que suceda el encuentro. Por ejemplo, muchas de las personas que están en las áreas de soporte están asociadas a un negocio o a los tres que tiene la compañía. Dejamos que la agenda de negocios los convoque para compartir con otros compañeros. Esas son experiencias que enriquecen", sostiene.

Mayor flexibilidad

La flexibilidad que ganó parte del personal llegó incluso al personal de planta, que por las tareas que desempeñan tienen menos posibilidad de realizar teletrabajo. Y ni siquiera es posible usar el mismo esquema para todas, porque, por ejemplo, algunas operan los siete días y otras no tienen turno noche.

"Hoy, en época de baja producción, tal vez, el personal de planta va solo una vez por semana y en temporada alta pueden ser cuatro días. Y para el rol del operario también buscamos entender que es la flexibilidad para ellos. Y descubrimos que, por ahí, podía ser tener la posibilidad de tomarse un día libre sin tener que pedir permiso al jefe", dice.

Curtale explica que la política Bayflex no se adoptó en todos los países de igual manera. En algunas filiales está todo más estructurado y, así y todo, el nivel de ocupación que ven en las oficinas es menor al que hay en la Argentina.

"Ves contenta a la gente en la oficina. Hay una alegría por el encuentro que se ve y se percibe", cierra.

El Cronista