Joana llevaba seis meses al frente de su equipo, y en ese tiempo habían conseguido muchas cosas. Pero ahora, parecían haber llegado a un límite. No sólo el equipo estaba molesto, sino que ella, su líder, ya no sabía qué hacer.

El problema era Carlos. Carlos se oponía permanentemente a hacer cualquier cosa que no estuviera específicamente indicada en la descripción de su trabajo. Tras muchos cambios en la empresa, fue necesario reorganizar las funciones, a lo que Carlos se opuso sistemáticamente.

Hasta que, en una reunión de feedback, Joana decidió hablar directamente con él, y la mejor alternativa era hacerlo de dos vías.

“Carlos, entiendo que no te sientas cómodo con los cambios. Pero la empresa está cambiando, y nosotros tenemos que cambiar con ella. Necesito tu ayuda”.

“Lo siento, Joana. No puedo hacerlo. No está en la descripción de mi trabajo”.

“Carlos, entiendo lo que expresas: la descripción de tu trabajo es lo que figura escrito hace x tiempo; y las necesidades de hoy han cambiado. En este punto, necesito tu ayuda. Por favor”.

“Lo siento, Joana. No puedo”.

“Bien. Entonces tendré que encontrar a alguien que pueda”.

Con eso, Joana salió de la sala de reuniones, y Carlos se quedó solo. Se dio cuenta de que había cometido un error. Debería haber escuchado a Joana. Debería haberla ayudado. Pero ya era demasiado tarde.

Una historia habitual
Esta historia es un reflejo de lo que sucede diariamente en millones de empresas del mundo. Líderes que necesitan tener conversaciones difíciles con su equipo, y las personas que desean que sus superiores les entiendan.

En este contexto, la dinámica del feedback de desempeño es la más apropiada. La retroalimentación, si se la implementa como una práctica continua, permitirá descubrir el potencial oculto en las personas, las causas de muchos de los inconvenientes que puedan tener por las expectativas de una y otra parte, y cómo tender un puente para conectarlas.

En la mayoría de las empresas se utiliza el feedback para corregir, y en muchas menos, para alentar. La fórmula apropiada sería un poco y un poco, debido a que cada vez que vas a entregar feedback de mejora, y también de análisis del desempeño, es necesario seguir algunos pasos:

1. Crear contexto

2. Definir el punto sobre el que retroalimentarán y tener absolutamente claro el objetivo final de tu parte.

3. Dar a conocer el contexto y expresar la meta que buscas en esta conversación, cuando finalice.

4. Expresar en primer lugar aspectos positivos de la otra persona, sin ser hipócritas. Al hacerlo, facilitas su apertura.

5. Compartir hechos, no críticas hacia la persona. Aquí es importante separar la identidad de quien tenemos adelante (su ser) del rol (el hacer).

6. Expresar claramente la oportunidad de mejora, apoderándote de la comunicación, es decir, no señalando con el dedo, sino comenzando con frases tales como “Desde mi perspectiva…”, “Estoy observando que…” o “En mi percepción…”

7. Enfocarse siempre en el resultado que quieres lograr. Corregir los desvíos.

8. Escuchar a la otra parte, que, sería ideal, siga un esquema parecido.

El feedback cruzado
Una actitud que aliento en mi trabajo en empresas de tantos países es el feedback de doble vía, donde tendrán un espacio para compartir sus impresiones tanto quien lidera como la persona que integra el equipo.

La mayoría de las compañías tienen instauradas instancias de evaluaciones de desempeño siguiendo diferentes modelos. Suelen hacerlo cada cierto tiempo; lo más frecuente es anualmente.

Quizás sea hora de revisarlos, ya que, con los cambios tan acelerados del mundo del trabajo, tal vez necesiten instaurar una política constante que haga del feedback la herramienta de gestión más valiosa. Un plazo apropiado actual sería una reunión de feedback cada tres meses como máximo. Te aseguro que, al implementarlo de esta forma, percibirás una mejora sustancial en la comunicación interpersonal, la colaboración y el aunar objetivos en común.

También es una realidad que a cierto tipo de líderes les incomoda recibir feedback: por inseguridades internas, o por la forma en que los demás se lo expresan (quizás “en crudo”), lo viven como una crítica y no logran capitalizarlo en términos productivos y efectivos.

Para estos niveles ejecutivos lo ideal es entrenarse en inteligencia emocional y habilidades de liderazgo que les permitan no sólo el autoconocimiento, sino aprender a comunicarse más asertivamente.

El cuestionario corto que ayuda a mejorar el feedback de desempeño
Cuando encaras una conversación de feedback de desempeño con miembros de un equipo, es conveniente abrir el espacio de la doble vía: líderes que expresan sus perspectivas e indagan acerca del desempeño de los profesionales, y, a su vez, una instancia donde éstos devuelvan sus impresiones.

Este es cuestionario corto que he diseñado, y que aplican con éxito líderes de diversas industrias. Puedes adaptarlo a tus necesidades para darle forma a las entrevistas de retroalimentación. También te servirá para hacerlo grupal.

Preparación

Previo al encuentro, sugiero crear el entorno adecuado: esto implica citar con tiempo; si es posible, informar el motivo central del encuentro; y asegurar la confidencialidad, el silencio y que no haya distracciones ni miradas ajenas.

Recuerda disponer de papel y bolígrafos para tomar notas, y agua a mano: no dejes al azar ningún detalle que los distraiga de la conversación.

Otro aspecto importante es la posición física donde se sentarán. Recomiendo que, independientemente del resultado buscado, se sienten en sillones bajos o una mesa redonda, sin nada que interrumpa el flujo corporal entre una y otra. Por ejemplo, si lo haces con un escritorio de por medio podría interpretarse como distancia y frialdad. Por más cruda que sea la charla, sugiero que no pierda el enfoque en lo humano.

Algunas preguntas del cuestionario corto, como disparadores de la conversación:

1 - ¿Hay algo que quieras decir antes de empezar? Comienza el encuentro abriendo el espacio para que comparta sus impresiones.

2 - ¿Cuál consideras que ha sido tu mayor éxito estos meses? Aquí das la oportunidad de hablar de logros y conquistas; al hacerlo, ganará confianza para abordar la evaluación posterior. Es clave no interrumpir ni desviar la conversación.

3 - ¿Cuál crees que es tu principal reto el próximo semestre/año? Esta pregunta apunta a verificar su nivel de consciencia del rol, su implicancia en los resultados y su claridad respecto a la estrategia de la empresa.

4 - ¿Crees que hay algunos de tus objetivos/propósitos personales que están alineados con los de la organización? Aquí buscas saber si la persona se siente conectada con los principios y con el propósito de la empresa.

5 – (Sin crear falsas expectativas) ¿Cuál sería el siguiente puesto/rol que te gustaría ocupar con nosotros? Al indagar en este aspecto conocerás sus objetivos, aspiraciones y metas, y podrás conocer si la persona se siente más dentro o fuera de esta empresa.

Llegados a este punto, puedes intercalar algunas preguntas de monitoreo sobre el estado emocional de la persona durante esta entrevista; por ejemplo: ¿Cómo vamos hasta aquí? ¿Cómo te sientes mientas estamos conversando?

6 – Desde tu perspectiva, ¿Qué aspectos crees que necesitas mejorar? La pregunta apunta a detectar si la persona es consciente de sus limitaciones.

7 - ¿Qué habilidades que aplicas diariamente son las que tú crees que te hacen más eficaz? Te permitirá saber si este talento encaja bien en el puesto actual, tal como la empresa necesita que lo haga.

8 - ¿Qué obstáculos encuentras en el trabajo para alcanzar tus objetivos? Abres el espacio para que exprese mejoras, deficiencias o situaciones que detecta en su hacer diario, y que tú puedes tomar como información para mejorar. Quizás te sirva reforzar la pregunta acerca de si siente que cuenta con las herramientas y recursos apropiados.

9 – Desde tu mirada, ¿qué mejoras concretas y específicas y que dependan de ti, consideras que puedes implementar en los próximos tres/seis meses?

10 – Desde tu visión, ¿qué mejoras concretas y específicas que dependan de ti y de otras personas/equipos (menciónalas) consideras que son factibles de lograr en los próximos tres/seis meses?

11 - ¿Hay algo que quieras agregar hasta aquí? De nuevo, abres el espacio para que comente lo que quiera.

12 – Espacio de ida y vuelta

En esta instancia, indagarás sobre las percepciones de la persona acerca de tu desempeño como líder.

Una estructura que sugiero es la siguiente:

- Me gustaría conocer tu opinión sobre mi desempeño como líder de la empresa.

Observa que esta frase disparadora utiliza la palabra “opinión” con total intención, para asegurar que la persona diga lo que quiera, sin tapujos:

Luego, le propones que puedas hacerle algunas preguntas como disparadores para saber su percepción.

- ¿Qué tres aspectos destacarías de mi actuación en el último trimestre/semestre/año?

- ¿Qué aspectos me sugerirías mejorar respecto a mi desempeño?

- Con relación específica al vínculo entre tú y yo, ¿Qué puedo aportar para mejorarlo de mi parte?

- ¿De qué manera concreta puedo agregar valor a tu tarea cotidiana?

- ¿Por dónde piensas que pasan los mayores desafíos que tenemos como equipo?

- ¿Cuáles son, en términos de todo el equipo, algunos logros que te parece importante destacar?

- Si tuvieses que cambiar algo que dependa de mí, como líder, ¿qué sería?

- ¿Hay algo que te hubiese gustado que te pregunte y no lo hice? Aquí das lugar a completar la conversación.

13 – Espacio para conclusiones conjuntas. Este tramo final se compone de tres etapas:

a) Facilitarás que la persona revise algunos aspectos principales de lo que expresó, haciendo foco en compromisos y mejoras.

b) De tu parte, puedes reforzar en esas promesas que acaba de hacer y en los aspectos destacados de la persona, y los demás puntos de mejora que quieres consensuar para ejecutar. Recuerda: es fundamental que pongas plazos específicos e indicadores de medición conjuntos.

c) Fijar una reunión con día y hora determinado a agendar ahora mismo, para analizar la evolución de lo expresado en cuanto a mejoras, empezando por los puntos más sensibles y factibles de lograr.

El peor feedback es el que no se da. Por eso, con esta secuencia que puedes adaptar a tu estilo y actividad, tienes una guía completa para realizar retroalimentación de desempeño de doble vía, capitalizar las oportunidades, corregir desvíos y monitorear la evolución en un plazo determinado.

Daniel Colombo

Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado y Miembro de John Maxwell Team.