Cuántas veces hemos escuchado que la función de Recursos Humanos, o la de “People” como ahora se le conoce, ha dejado de ser transaccional y administrativa para convertirse en un socio estratégico. La gran pregunta ahora es entender cómo se refleja esto en la práctica.
Las respuestas pueden ser muchas: desde cómo la función de People influye en decisiones de negocio o habilita el logro de resultados esperados, hasta cómo evoluciona y adopta tecnología.
Para hablar de esto de manera más tangible, hoy la conversación se ha enfocado en identificar quiénes son los ganadores del uso de IA para la toma de decisiones. Es aquí donde nos centraremos para ver cómo el toque humano —ese factor que permite que la intuición de muchos profesionales conecte decisiones de valor con IA— cobra relevancia.
En el pasado, se confiaba mucho en la capacidad de anticipar situaciones mediante percepción o intuición. Por ejemplo, un gerente podía prever una posible renuncia en su equipo observando el comportamiento de la persona o ciertos patrones en sus interacciones. El resultado podía o no ser acertado y el índice de error era alto. Hoy la IA permite anticiparlo con modelos de rotación predictiva basados en datos. Esto, más allá de retener personas específicas, posibilita que la función de RH enfoque sus esfuerzos en mejorar los niveles de compromiso y satisfacción de los colaboradores.
Actualmente, el tópico se centra en cómo “people analytics + IA” permiten tomar mejores decisiones, o decisiones con un pensamiento más estratégico. El uso de dashboards con datos analíticos es fundamental; sin embargo, al conectarlos con el valor de la IA para identificar patrones internos, y sumarlos al entendimiento del contexto organizacional, las estrategias se vuelven más específicas.
Para ejemplificarlo de forma más directa, veamos cómo la función de People puede asumir un rol estratégico en casos concretos:
Rotación de talento. El RH tradicional se enfoca en reducir la rotación de personal con planes de trabajo. En cambio, una función más estratégica buscará optimizar mediante datos históricos y el uso de IA, anticipándose a salidas potenciales. Analizar datos como engagement, productividad y uso de beneficios, entre otros, permite anticiparse con mayor precisión.
Planes de beneficios empresariales. Hoy las empresas hablan mucho de beneficios flexibles como ventaja competitiva. Sin embargo, muchos de ellos no son tan usados por los empleados y resultan costosos. Con datos más IA, aplicando retroalimentaciones recientes, se pueden diseñar paquetes más competitivos y de mayor valor para los colaboradores.
Planificación de la fuerza de trabajo. La búsqueda de los mejores talentos no depende solamente de los planes de capacitación actuales. También es necesario anticiparse a lo que el mercado exige y a lo que vendrá, para diseñar programas de capacitación y entrenamiento que desarrollen las habilidades del futuro.
Podríamos seguir sumando ejemplos, pero lo importante es cómo comenzamos a asumir un rol más protagónico con el uso de datos y el valor que nos otorga la IA. Es un hecho que las habilidades innatas —como establecer conexiones personales, dar retroalimentación efectiva o comprender el trasfondo del impacto de las iniciativas— no se perderán por el toque humano. Sin embargo, es necesario adoptar la tecnología para ser más eficientes y efectivos al tomar decisiones.
La IA, como otras tecnologías, no llega a reemplazarnos, sino a fortalecer nuestras capacidades actuales y el valor que aportamos para ser más estratégicos dentro de las organizaciones. Es verdad que algunos puestos de trabajo podrían desaparecer, pero no al 100%, ya que muchos evolucionarán hacia nuevas tareas y actividades. Así que la decisión es clara, o asumimos un rol protagónico o nos quedamos en las sombras, quejándonos de lo que ocurre a nuestro alrededor.
Nota:eleconomista.com
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