Daniel Jiménez, de la Revista Haz, me envió algunas preguntas por correo electrónico hace algunos días para un artículo que estaba preparando sobre el creciente auge del trabajo asíncrono, que publicó hoy con el título «El trabajo asíncrono, una nueva modalidad laboral para dejar de ‘calentar la silla’».

La posibilidad de desarrollar culturas empresariales que ofrecen más autonomía al trabajador, que combinan modelos presenciales con trabajo distribuido y que, en general, plantean una relación menos de constante supervisión para centrarse en modelos más sanos y razonables se está convirtiendo en uno de los factores más importantes a la hora de que las compañías sean capaces de atraer y retener talento. Lógicamente, quienes sienten que tienen algo que ofrecer por sus capacidades, prefieren optar por ofertas que les permiten una mayor libertad a cambio de asumir una mayor responsabilidad sobre su trabajo, lo que determina que lo que quede en las compañías que no ofrecen esos modelos sean los trabajadores que no se ven cualificados para saltar al mercado en busca de esas condiciones. Un sesgo de permanencia negativo que, lógicamente, termina afectando a la competitividad de las empresas.

Lógicamente, el trabajo asíncrono no es ni para todas las empresas, ni para todos los puestos, ni para todos los trabajadores. Sin embargo, sí lo es para muchas más situaciones de las que se plantean habitualmente, y si no entra en el programa de muchas empresas es, simplemente, por un problema de cultura empresarial basada en la supervisión constante, en la filosofía de aquel taller de la revolución industrial en la que si el jefe no estaba permanentemente mirando, el trabajador no hacía su trabajo. Eso, en un entorno como el actual, genera muchas veces situaciones entre lo absurdo y lo directamente patético.

Hablé de trabajo asíncrono como filosofía hace ya bastante tiempo, al hilo del modelo de los cinco niveles de autonomía planteado por Matt Mullenweg en Automattic. En general, la ambición de todo directivo debería ser la de contratar trabajadores capaces de encajar bien en ese modelo y de trabajar adecuadamente y con un rendimiento óptimo en condiciones de autonomía, lo que implica la necesidad de un equilibrio entre la exigencia de un retorno adecuado a tiempo y una exigencia que potencialmente puede llegar a bordear la esclavitud, algo que solo una cultura adecuada puede generar. No, no todas las compañías, ni todos los directivos, ni todos los trabajadores están preparados para eso. Pero sí pueden estarlo muchos más de lo que habitualmente se plantea.

A continuación, las preguntas y respuestas que intercambié con Daniel para el artículo:

P. ¿Cuáles son las principales ventajas del trabajo asíncrono para las empresas? (productividad, eficiencia en los procesos, etc.)
R. Las ventajas del trabajo asíncrono para las empresas son, fundamentalmente, las derivadas de unos trabajadores adaptados a la lógica de trabajar en el entorno tecnológico actual. Si algo carece de lógica es tener herramientas avanzadas que permiten independizar el trabajo del tiempo y el espacio, y negarse a utilizarlas. Es una especie de herencia absurda de la Revolución Industrial, del trabajo en talleres y de directivos inmaduros e inseguros incapaces de adaptar su estilo de liderazgo, que creen que si no están encima del trabajador y obligándolo a hacer su trabajo en el momento en que él quiere, no van a trabajar. Lo más importante del trabajo asíncrono es la componente que permite al trabajador entender que la compañía confía en él y en su capacidad de tener el trabajo hecho a tiempo, sin necesidad de tener a un patético jefecillo mirándolo o controlándolo como si fuera un policía. Las empresas que son capaces de entender esa transición son capaces de atraer talento, porque el talento ha aprendido a demandar confianza y flexibilidad, y a rechazar las compañías que no se la ofrecen. 

P. ¿Y de cara a sus propios trabajadores? (atracción de talento, mejora de la conciliación, etc.)
R. Para los trabajadores, la posibilidad de trabajar en asíncrono supone llevar a cabo un proceso de toma de control de sus vidas y de sus tiempos, una forma de madurar y de ajustar sus prioridades. Dado que esas posibilidades resultan muy atractivas para cualquiera, aquellos que están en mejor situación para demandarlas, los que poseen un talento que los hace interesantes para las empresas, se ven en situación de poder exigirlo, y directamente ignoran las ofertas de las empresas que no lo consideran. Además, los trabajadores más anticuados, acostumbrados a una supervisión directa e incapaces de entender el entorno o las herramientas asíncronas, son los que tratan a toda costa de quedarse en las compañías, generando lo que se denomina un «efecto Mar Muerto», un incremento de la concentración de trabajadores desfasados, lo que la convierte en un entorno decadente y cada vez menos atractivo. 

P. ¿Qué papel tienen las soluciones tecnológicas de cara a la implantación del trabajo asíncrono?
R. Las soluciones tecnológicas ofrecen formas razonables de llevar a cabo el trabajo sin tener que sujetarlo a unos horarios o unas prácticas determinadas. La inflación de reuniones, por ejemplo, caracteriza a compañías que no son capaces de entender que la inmensa mayoría de las reuniones pueden sustituirse con un correo electrónico o un documento compartido. En el momento en que los trabajadores ven un documento con varios participantes en el que las distintas piezas de información van siendo aportadas por cada uno de los participantes relevantes, empiezan a entender que hay otra manera de hacer las cosas. Pero lo verdaderamente difícil en la mayoría de las compañías no es que lo entiendan los trabajadores, sino que lo acepte un management que, por lo general, se siente más seguro manteniendo un esquema de liderazgo trasnochado y caduco. 

P. Esto por la parte buena. Por otro lado, ¿en qué perfiles de empresa no sería viable técnica o humanamente el trabajo asíncrono?
R. Lógicamente, existen compañías en las que la secuencia de trabajo es clave, y no se puede interrumpir en función de la conveniencia de cada departamento o trabajador, Hay compañías que son casi como una cadena de montaje, y que precisan de unos ritmos que tienen necesariamente que ser establecidos a golpe de horario preciso y con protocolos pensados para ello. Pero la mayor parte de las compañías, por mucho que sus directivos lo crean o lo pretendan, no son como una cadena de montaje. 

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