Más allá de cualquier fórmula o sistema que podamos armar, luego de décadas de experiencia en el teletrabajo, puedo afirmar que la base del sentido de pertenencia y, en definitiva, lo que hace que un equipo remoto funcione como tal, se reduce a: libertad, confianza, y comunicación asertiva.

En un contexto en el que muchas empresas se regionalizan y expanden sus servicios para lo que precisan incorporar colaboradores de otras ciudades o países, y en el que también las compañías (cada vez más) deciden incorporar a sus equipos talentos sin tener en cuenta su ubicación geográfica, formar un buen equipo es uno de los pilares para hacerlo con éxito. Un grupo sólido y comprometido es la base para que estos procesos remotos funcionen.

Las 3 claves para lograr el sentido de pertenencia en un equipo de trabajo remoto:

1) Crear confianza

Al igual que las relaciones personales, las laborales funcionan solo si están basadas en la confianza. Y para las que, además, tienen el ingrediente extra del trabajo remoto, esto vale muchísimo más. “¿Cómo hago para confiar?” es, tal vez, una de las preguntas que más escucho en los asesoramientos a empresas y líderes. Lo primero que puedo decir es que podemos crear la confianza y que para eso, primero debemos reconocer que se trata ni más ni menos que de un juicio que tenemos sobre la otra persona. Entonces, para cambiar ese juicio -esto es, dejar de desconfiar-, podemos empezar por preguntarnos:

• ¿Qué juicio tengo yo hoy acerca de esta persona?
• Este juicio, ¿está fundado? Esto es: si creo que Juan no cumple con las tareas que le asigno y entonces no puedo confiar, ¿está fundado eso que creo?¿Pasó? ¿Pasó una vez o pasa siempre? ¿Me pasó a mí o me lo contaron.
• Si los juicios están fundados (efectivamente, Juan no cumple con las tareas), ¿qué querés hacer? ¿Qué acciones podés generar, diferentes, para retomar la senda de la confianza?
• Por último, evaluá los 4 puntos en los que se sostiene la confianza: confiabilidad (¿esta persona cumple sus promesas? ¿lo hizo en el pasado?), sinceridad (¿es coherente entre lo que dice y hace?), competencia (¿qué habilidades y recursos tiene para actuar eficazmente?), involucramiento (¿estoy involucrad@ con esta persona o dejo que ella sola decida cuándo y cómo mejorar la relación?).

2) Promover la libertad para alcanzar la excelencia

Cuando respetamos la libertad de las personas, en cualquier ámbito de la vida y, al mismo tiempo, las acompañamos en sus propios procesos, creamos este maravilloso sentido de pertenencia, ese orgullo de ser parte. La posibilidad de tener la libertad de hacer y ser cómo y cuándo quiera, acomodarlo a mis tiempos, para generar un work-life balance y, a la vez, sentirme acompañad@ por un equipo aunque esté sol@ en casa trabajando, es decir, que soy parte de una red, es infalible. Cuando logramos comprender eso y llevarlo a la práctica, generamos este sentimiento de tribu que aporta a la cultura de una organización.

Se trata de soltar el “modo control”. ¿Qué quiere decir esto? La necesidad de que todas las personas hagan las cosas de acuerdo a mis criterios. Esto, además, suele traer frustración, en general, y muchísimo más en un contexto de trabajo remoto, ya que cuando queremos controlar algo que no está a nuestro alcance, que no podemos ver, nos frustramos. Cuando queremos saber exactamente qué, cómo, cuándo, dónde la otra persona está haciendo su trabajo y no podemos, entramos en una maravillosa paradoja: nos convertimos en esclav@s de ese mismo control que queremos ejercer; somos controlados por nuestras propias creencias (“esto se hace de este modo”, “si no me contesta en menos de un minuto quiere decir que no está trabajando ni está comprometid@”, etc.).

Por lo general, quienes se identifican con la exigencia ejercen este “modo control”. La propuesta, entonces, es trabajar para alcanzar la excelencia, en lugar de aferrarse a la exigencia. Por eso, el entrenamiento de quienes ejercen roles de liderazgo es fundamental en todas las organizaciones.

3) Aplicar y fomentar la comunicación asertiva

Es muy importante aprender a escuchar a los equipos de trabajo y a las personas que lo conforman de manera individual. Además, es clave hacer algo con esa demanda y dar una respuesta. Para esto, la comunicación asertiva (esto es, afectiva y efectiva) es clave. Algunos puntos que ayudan:

• Ejercer la escucha activa. ¿Estás presente en el momento en el que tu equipo te habla o estás pensando en lo que querés decirles, lo que tenés que hacer o, incluso, aplicando tus propios juicios a lo que están manifestando? La escucha activa se entrena y es uno de los ítems más importantes para todo líder de equipo.
• Al momento de hacer un pedido, ¿sos clar@? ¿Detallás tus condiciones de satisfacción para ese pedido? ¿Generás un contexto? ¿Tenés en cuenta las habilidades y capacidades de la persona a la que le estás haciendo la solicitud? ¿Abrís espacio para la aceptación, declinación o negociación?

Cuando nos comunicamos asertivamente, enriquecemos las relaciones, fomentamos la confianza, y promovemos que quienes trabajan con nosotr@s nos elijan y se conviertan, además, en nuestros mejores embajador@s. También, abrimos el espacio para que quienes no están a gusto puedan irse, sin forzar relaciones que no benefician a ninguna de las dos partes.

Por todo esto, en un contexto remoto, más que idear estructuras virtuales, planillas, intentando trasladar ciertas experiencias que se dan en lo presencial a lo virtual, lo fundamental es el factor humano y el contacto. Todo se reduce a la libertad, la confianza y la comunicación para crear equipos que nos elijan (y a quienes elegimos).

Verónica Salatino