La “reunionitis”, fenómeno que podría definirse como la “tendencia a celebrar reuniones en número excesivo, demasiado largas, no suficientemente justificadas y mal planteadas en las compañías”, es uno de los males del actual momento empresarial. Según un estudio reciente elaborado por Atlassian, el 78 % de los trabajadores afirma que tiene que asistir a tantas reuniones que le resulta difícil completar su trabajo, y el 51 % asegura que la sobrecarga de reuniones le obliga a trabajar fuera de horario al menos varios días a la semana.
“No cabe duda de que las reuniones son importantes en el trabajo, pero siempre que se recurra a ellas con sentido común y como un recurso más, no como un requisito previo imprescindible para movilizar cualquier acción o decisión en el seno de las empresas. Deben celebrarse únicamente cuando estén justificadas, y su dinámica sea operativa y responda a unos objetivos concretos. De lo contrario, en lugar de impulsar los proyectos, se acaban convirtiendo en un obstáculo que los ralentiza, cuando no los paraliza por completo”, advierte Joan Pons, CEO de WorkMeter.
Para Pons, las mediciones son la clave para gestionar las reuniones en una empresa. “Hay que medir cuánto tiempo están absorbiendo las reuniones al equipo y cómo se compagina ese tiempo con el avance efectivo de los proyectos”, señala.
WorkMeter, la empresa española especializada en soluciones digitales de registro de jornada, medición de productividad y análisis de cargas de trabajo, ha compartido nueve recomendaciones para racionalizar las reuniones de manera que respondan a criterios de eficiencia y contribuyan a generar unas dinámicas de trabajo más ágiles y eficientes.
Nueve claves para impulsar reuniones más productivas en el trabajo
¿De verdad hace falta una reunión? Una reunión es un recurso de trabajo entre otros muchos. Antes de lanzarse a convocarla y bloquear la agenda de varios compañeros para que asistan a ella, hay que hacerse la pregunta de si realmente esa reunión es necesaria para el avance del proyecto o si podría lograrse el mismo efecto por medio de otra vía. En el caso de las reuniones periódicas, una reflexión oportuna es: ¿ha habido tiempo o ha sucedido algún acontecimiento significativo para que el proyecto haya avanzado desde la última vez que se sentó al equipo alrededor de una mesa?
Otros canales. Una reunión no es la única manera de compartir información dentro de una empresa. Existen muchas otras vías, desde un correo electrónico o una llamada de teléfono hasta documentación compartida de manera asíncrona en canales digitales como una intranet, los canales de Teams, mensajería instantánea, cartelería, vídeos… A veces basta con acercarse a la mesa del compañero o tener una breve conversación de pasillo o en la máquina de café. Cada una de estas vías de comunicación tiene sus propias características y ventajas.
Establecer objetivos. Un elemento imprescindible para que la reunión sea operativa es determinar previamente los objetivos de la misma. ¿Por qué la convocamos? ¿Qué esperamos conseguir con ella? ¿Qué información queremos obtener o compartir? ¿Qué dudas o puntos necesitamos clarificar?
Orden del día. Los objetivos de la reunión deben ser distribuidos en un orden del día que hay que hacer llegar con suficiente antelación a las personas convocadas. También, si está previsto entregar documentación por escrito, es interesante adelantarla por email u otros canales. De esta forma, los convocados no acuden a ciegas y tienen la oportunidad de preparar su participación.
Personas adecuadas. Otro error clásico de las empresas con “reunionitis” es convocar a equipos enteros o a personas que no tienen una participación directa en los temas que se van a tratar en la reunión. Esto no solo produce malestar en esos trabajadores, que sienten que están perdiendo un tiempo que podrían dedicar a otras tareas más productivas, sino que puede generar confusión entre quienes sí están directamente implicados en el proyecto objeto de la reunión.
Tiempo límite. Una medida de carácter práctico para maximizar el impacto de las reuniones es limitar su duración a un tiempo determinado: 5 minutos, 10, 20, 30… Así, las personas participantes saben con antelación el tiempo que les “robará” esa reunión y tenderán a la concisión en sus intervenciones, lo que redundará en una mayor agilidad del encuentro.
Puntualidad. Parece una obviedad, pero muchas reuniones fracasan y crean malestar en los equipos por falta de puntualidad. El tiempo es un bien valioso y escaso en el trabajo. Una persona que llega tarde a una reunión o que la alarga innecesariamente descuadra las agendas del resto de los asistentes. Es un mal que aqueja especialmente a ciertos mandos, que tienden a pensar que el único tiempo realmente importante de la empresa es el suyo.
Actas. Una de las principales quejas de quienes tienen la sensación de que están permanentemente asistiendo a reuniones es que las conclusiones de las mismas no quedan definidas, que se olvidan o que al final no se acaba haciendo nada de lo acordado, algo que provoca nuevas reuniones en las que se vuelven a tratar las mismas cosas que ya se dijeron en la anterior. Llevar un acta de lo acordado en la reunión, en la que se detallen las tareas que cada participante se ha comprometido a realizar, evita esas repeticiones y ayuda a hacer seguimiento de las reuniones.
Medir. Medir es esencial: hay que evaluar cuánto tiempo pasa nuestro equipo inmerso en reuniones de todo tipo y qué impacto tienen esas interacciones en los avances del proyecto. ¿Qué peso tienen las reuniones en la jornada de trabajo de los trabajadores? ¿Están aportando valor? ¿Están desequilibrando la distribución de tareas?
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