Hackear la cultura laboral para promover la innovación en entornos estructurados

Según Alexander, la innovación no es un proceso que se puede planificar. En industrias como la logística y el comercio exterior, donde la planificación es un agente fundamental, “hay que buscar espacios controlados para experimentar” y promover esa innovación. Para lograrlo, propone flexibilizar los márgenes de error y diversificar las culturas laborales.

¿Qué ves que cambió en comparación con generaciones anteriores y qué cosas creés que necesitamos “hackear” hoy en la cultura del trabajo?
Esa palabra me parece clave: hackear. Generalmente, el concepto de cultura laboral se aborda como algo que se puede planificar y cambiar deliberadamente. Pero creo que funciona más como un sistema que se modifica desde adentro, sin que necesariamente se note. Las culturas de trabajo son la consolidación de personalidades, formas de reaccionar ante el éxito o el error. Y a veces, en vez de forzar una cultura única, habría que aceptar que convivan distintas formas de ser dentro de la organización. Eso, indirectamente, crea una nueva cultura.

Hay que hackear también nuestras decisiones: si uno tiende a rodearse de personas parecidas, hay que tomar decisiones incómodas que integren diversidad. La diversidad permite experimentar, probar, y eso es clave para afrontar los cambios. Como decía Drucker, “la cultura se desayuna a la estrategia”. Por eso hay que auto-hackearse para abrir espacios donde las diferencias no se eliminen, sino que se potencien.

¿Cómo se vincula esto con los valores empresariales y la búsqueda de talento alineado?
El tema de los valores se usó demasiado como eslogan. Lo importante es que cada persona entienda cómo esos valores hacen eco en su día a día. No tienen que ser más de tres o cuatro, y deberían reflejar el sentido común. Más que escribirlos, hay que observar qué valores emergen de las acciones cotidianas. Lo esencial es que se sientan propios, no impuestos.

¿Qué creés que están haciendo mal las empresas que intentan innovar?
 Innovar no es planificable como un proceso industrial. No responde a entradas y salidas previsibles. La innovación es contextual: puede ser desde despapelizar una empresa burocrática hasta aplicar tecnología de última generación. Se necesita espacio para probar y equivocarse. El error no puede ser castigado, hay que aprender rápido de él. Y ahí sí, capitalizar lo que funciona. La clave está en una cultura que permita experimentar, probar de forma inteligente y escalar lo que resulta.

¿Creés que las industrias de logística y comercio exterior permiten innovar?
Trabajé con empresas logísticas tanto en el ámbito educativo como privado. Y creo que justamente la logística es una de las industrias que más ha innovado, empujada por la necesidad de reducir costos y también por contextos de alta presión, como fue la pandemia. Pero hay límites. En logística, especialmente en transporte o aeronáutica, el error no es una opción. Entonces, hay que buscar espacios controlados para experimentar, como simulaciones o pilotos.

La tecnología es fundamental. Permite que la innovación respete los márgenes de error tan bajos que exige la logística. Y para lograrlo, hay que estar mirando siempre las soluciones más actuales, las de frontera.

¿Creés que es importante que las empresas empiecen a exportar tecnologías que no sean bienes tangibles?
Absolutamente. El mundo está migrando hacia servicios, experiencias, y una economía cada vez más global. Las tecnologías como inteligencia artificial o blockchain no son objetos, pero impactan profundamente. Usamos SaaS (Software como Servicio) con partes hechas en distintas regiones. Y ahí hay una gran oportunidad para países como el nuestro, donde el talento tiene muchísimo potencial. Tenemos que pensar desde acá hacia el mundo, sobre todo en términos de educación y servicios exportables.

¿Qué puede hacer una empresa logística o de comercio exterior para impulsar la innovación?
Lo primero es entender qué tipo de jugador querés ser: ¿vas a estar en la primera línea, probando lo que nadie probó, o en la segunda ola, aprendiendo de los primeros? La segunda suele tener más retorno, porque aprovecha la experiencia de otros y ya hay casos de uso. Tecnologías como IA o blockchain ya están en esa etapa. Y hay que integrarse a esos ecosistemas, ferias, universidades, para conocerlas. Aunque no seas especialista, podés entender si algo sirve a tu operación.

Incluso si no estás en la vanguardia, muchas tecnologías que ya tienen años en el mercado hoy son accesibles. No adoptarlas también tiene un costo. Así que la clave es mirar dónde estás parado, ver qué tecnologías pueden mejorar tus procesos y animarse a probar, medir y escalar.

¿Qué rol nuevo incorporarías si pudieras diseñar un organigrama desde cero?
Primero cambiaría la forma de diseñar roles. Hoy seguimos dividiendo perfiles por áreas tradicionales. Creo que hay que pensarlos desde los problemas que deben resolver. Eso obliga a pensar en habilidades transversales, a romper el molde. Y, en lo específico, sumaría un perfil que cree “experiencias de serendipia”: espacios para probar sin un objetivo definido, que puedan derivar en aprendizajes inesperados. También crearía una especie de “dirección de sentido común”, que observe desde afuera si lo que se hace en el día a día tiene lógica y claridad. A veces nos enredamos tanto en los procesos que perdemos la perspectiva más básica.

¿Qué mensaje te gustaría dejar a nuestros lectores?
Vengo del mundo del talento. Creo que estamos frente a un cambio enorme. Si lo abordamos con curiosidad, la tecnología puede tener un impacto positivo. Tenemos que buscar el equilibrio entre objetividad y humanidad, sobre todo quienes trabajamos en sectores que manejan personas. Nadie sabe cómo será el mundo que viene, pero sí podemos construir uno mejor.

Nota:infobae.com