Pienso en iniciativas que van desde el escalonar los horarios de entrada y salida de las oficinas hasta modificar contractualmente la relación con trabajadores que, sin mayor impedimento, pueden cumplir con metas y objetivos desde su hogar.

¿Estamos listos para flexibilizar nuestra visión y estilo de liderazgo?
Este es uno de los desafíos más significativos que hoy enfrenta una persona al frente de un equipo, porque debe comprender la perspectiva de cada integrante respecto a sus roles y responsabilidades, así como la retribución a cambio; sin obviar variables fundamentales como la productividad, la rentabilidad y la seguridad de personas, información y patrimonio.

Al respecto, he observado en diversidad de empresa la tendencia a insistir en el retorno a los esquemas tradicionales de trabajo presencial en oficinas, aunque esta decisión no refleja necesariamente las preferencias de ciertos sectores de colaboradores.

Estos últimos podrían optar por esquemas híbridos, valorando el equilibrio vida-trabajo, sin duda esencial, dadas las complejidades actuales en movilidad, seguridad y economía, entre otros factores.

¿Qué motiva este regreso a modelos prepandemia? Las razones que me han compartido algunos directivos incluyen aseveraciones como "hay que vivir la cultura”, "fomentar el sentido de pertenencia" y "mantener o incrementar la productividad”, entre otras.

Mis hipótesis son las siguientes. La cultura organizacional se moldea efectivamente desde el equipo de alta dirección, que debe ser congruente con el propósito y los valores de la empresa. El sentido de pertenencia también se fortalece cuando existe un liderazgo que promueve el trabajo en equipo y un ambiente colaborativo.

A su vez, la productividad surge de la convicción y capacidad personal de los colaboradores, y se refleja en su grado de compromiso, iniciativa y proactividad para dar lo mejor de sí mismos en cada oportunidad.

¿Es la presencialidad garantía de que todo esto sucederá? La respuesta contundente es no. Incluso, podría ser contraproducente si impacta negativamente en la satisfacción de las personas. No obstante y en contraste, durante la pandemia, quedó demostrado que, si la responsabilidad lo permite, es posible realizar un trabajo de calidad, e incluso superar expectativas, en modo remoto.

Adicionalmente, he identificado casos extremos de monitoreo constante de la conexión de los colaboradores, tanto en esquemas híbridos como presenciales, como si eso garantizara la calidad y el compromiso en los resultados. Este estilo de gestión refleja temores, creencias o sesgos comunes entre quienes administran personas sin ejercer un liderazgo auténtico.

La mayoría reflejan incertidumbre ante una presunta pérdida de la autoridad, el temor al error y a la crítica, quedar rebasado por el equipo, el miedo al descontrol de gente, procesos y la desviación de objetivos o resultados, entre otros asuntos. En resumen: perder la influencia política al interior de la organización.

Es un hecho que, tras la adopción generalizada del trabajo remoto, las costumbres y formas en que las personas se relacionan con sus responsabilidades laborales han cambiado. Encuentro especialmente interesante cómo los líderes han debido reinventarse y, en el mejor de los casos, reaprender lo que significa gestionar el talento en las organizaciones hoy en día.

Si tienes la encomienda de coordinar un equipo, ¿con cuál de estos enfoques te identificas? ¿Líder o administrador de personas? Si te reconoces más como administrador, es momento de desarrollar las competencias necesarias para actuar como un verdadero líder.

Te invito a reflexionar sobre esta pregunta: ¿eres realmente un líder? ¿O estás limitándote a administrar los asuntos relacionados con las personas? Porque el enfoque entre una y otra postura plantea enormes diferencias.

El líder inspira, empodera, dirige considerando las opiniones de su equipo, maneja y previene conflictos, es asertivo y, muy importante: confía, basado en las diferencias individuales de los miembros de su grupo. El líder entiende que su principal responsabilidad es desarrollar el talento de los demás.

El administrador de personas, por otro lado, supervisa, controla, instruye y ordena; pero no necesariamente confía. Al contrario, suele actuar con una marcada desconfianza tanto en la capacidad como en la responsabilidad de los integrantes del equipo.

Si decides exigir presencialidad para colaboradores cuyas responsabilidades pueden ser realizadas de forma remota, organiza bien el trabajo. No los obligues a estar presentes sólo para verlos en su lugar respondiendo correos o trabajando en hojas de cálculo, tareas que podrían desempeñar remotamente con mayor satisfacción y productividad. Ya te demostraron que son capaces de hacerlo. No lo olvides. Sé un verdadero líder.

Nota:eleconomista.com