Gestionar un equipo...¿en qué consisten, realmente? Hacer que trabajen juntos individuos que no han elegido necesariamente hacerlo, dentro un marco vinculante, en nombre de un objetivo que se impone a todos. ¡Un ejercicio difícil como hay pocos! Por lo tanto, para ayudarnos a reflexionar mejor sobre la gestión, para ponerla en práctica de un modo más adecuado, Arnaud Trenvouez, ingeniero de investigación en PerformanSe, nos ofrece una lectura sencilla de la misma basándose en 3 pilares, complementarios e indisociables. Reflexionemos juntos...

Gestionar un equipo es, ante todo, gestionar las interacciones
A menudo nos gusta decir que dirigir un equipo es «gestionar a los hombres» (¡y a las mujeres!). Y es cierto, por supuesto. Porque será necesario vincular en una misma colaboración positiva a individuos de diferentes géneros, generaciones, personalidades, competencias y motivaciones; lo cual siempre es una tarea delicada, sobre todo cuando cada uno está muy atento a que se respete su propia identidad y sus motivaciones particulares.

El papel del manager consistirá en hacer más fluidas las relaciones: garantizar el respeto a cada persona y, al mismo tiempo, desarrollar el espíritu de equipo, procurar que las afinidades y las diferencias funcionen juntas, hacer que surjan compromisos cuando sea necesario y arbitrar posibles conflictos. En consecuencia, las prácticas de RR. HH. han puesto mucho énfasis en las cuestiones de colaboración, y con razón. Sin embargo, el buen entendimiento en el seno del equipo no es la única garantía de rendimiento operativo. ¡Un equipo de fútbol no gana partidos por llevarse bien en el vestuario!

Gestionar un equipo también significa gestionar actividades
Porque un equipo de trabajo tiene como objetivo, en primer lugar, producir; está de más mencionarlo. Por lo tanto, el manager también gestiona la producción de que se trate, sea cual sea, lo cual siempre implica dirigir las actividades, coordinando así las acciones interdependientes, planificar los plazos, asumir limitaciones, asignar recursos, supervisar presupuestos y velar por la buena integración del conjunto.

Así pues, el manager tampoco puede perder de vista los indicadores operativos de rendimiento; con mayor motivo cuando las tecnologías actuales los vuelven, en tiempo real, más legibles y más restrictivos. Si la gestión ya no se reduce, como en el pasado, a la mera supervisión de las tareas... tampoco puede permitirse no hacerlo.

Por último, gestionar un equipo consiste siempre en gestionar una visión y un objetivo comunes
Si pensamos demasiado en términos individuales o nos centramos demasiado en el rendimiento operativo, podríamos olvidar lo esencial. El equipo y su existencia se basan ante todo en su propio objetivo, así como en su lugar en el seno de la organización. Y lo que legitima el trabajo del manager es cumplir este objetivo, en coherencia con el entorno. La cuestión de las afinidades, al igual que las actividades, solo tiene sentido en relación con un propósito común específico.

El equipo no es ni una familia, ni un simple taller de producción autónomo, sino una entidad viva dedicada a una misión que se impone a todos dentro de un conjunto mayor. Por lo tanto, en lo que respecta al manager siempre se trata de explicitar o hacer explicitar el objetivo; a continuación, de compartir, contar, explicar la visión estratégica que estructura la actividad de su equipo, y de volver a cuestionarla siempre que sea necesario. En su nombre (visión/objetivo) se pueden tomar y justificar las decisiones necesarias y los arbitrajes indispensables, incluso y especialmente cuando son difíciles.

En un mundo en el que los individuos demandan cada vez más autonomía, y los procesos de control son cada vez más exigentes al mismo tiempo, más que nunca... ¡el sentido recae en el propósito y la visión!

¡Gestionar juntos, gestionar el conjunto!
Según nuestros 3 pilares, se podría decir que el manager actual trabaja al mismo tiempo en tres aspectos:

• estar mejor juntos
• hacer mejor juntos
• ir más lejos juntos

Un trabajo exigente que aúna lo técnico y lo humano, el corto y el medio plazo. Y requiere muchas cualidades, «habilidades interpersonales», más allá de las competencias técnicas que siguen necesitándose.