--- canonical_url: "https://recursoshumanostdf.ar/contenido/57357/el-antidoto-al-poder-absoluto-los-contrapesos-para-organizaciones-en-tiempos-de-" title: "El antídoto al poder absoluto: los contrapesos para organizaciones en tiempos de incertidumbre" article_type: "Article" main_image: "https://recursoshumanostdf.ar/download/multimedia.grande.88c4a763c9eda47c.Z3JhbmRlLndlYnA%3D.webp" date_published: "2026-10-01T00:53:00-03:00" date_modified: "2026-09-30T16:54:17-03:00" category_name: "Recursos Humanos" category_url: "https://recursoshumanostdf.ar/categoria/8/recursos-humanos" --- # El antídoto al poder absoluto: los contrapesos para organizaciones en tiempos de incertidumbre Apoco más de un año de las elecciones presidenciales, el clima empieza a cambiar. En las conversaciones de pasillo, en las cenas, en los chats ya se olfatean los movimientos y juegos de poder: quién resucita, quién pierde espacio, con quién conviene estar, qué decisiones es prudente postergar hasta ver cómo queda el tablero. La llamada **rosca política**vuelve a ocupar la agenda. Más allá de quién gane, hay una lección para las empresas que aparentemente nunca terminamos de aprender: sin contrapesos, el poder termina mutando a modo disfuncional, iniciando por quien lo ejerce y derramando esta toxicidad muy bien descripta como el **Síndrome de Hubris**(surgimiento de una confianza desmedida en el propio juicio, desdén por el consejo y la crítica, y una identificación creciente entre la persona y la institución que conduce.). Nadie llega con hubris al poder: se contrae con los años, el éxito y la ausencia de quien se atreva a decir que disentir. Pero esto no termina en quien **lidera**, progresivamente el resto de los equipos se van transformando en súbditos sumisos del poder absoluto y creando una cultura de la subordinación y sumisión como estrategia de supervivencia. En el mundo organizacional también se puede visualizar este mismo mecanismo una y otra vez. Y no sólo en los**Niveles C suite** sino en cualquier rincón de la organización, donde surge una especie de tiranía. Esta dinámica trasciende al tirano o la tirana: las conductas individuales empiezan a convertirse en patrones de interacción. El silencio se transforma en prudencia, obediencia, aparente compromiso; y la complacencia, en una estrategia eficaz para desenvolverse dentro del sistema. Muy a menudo, surgen así las condiciones para el ejercicio arbitrario y autorreferencial de la autoridad mediante conductas destinadas a afirmar la propia posición frente a quienes dependen de ella. El pequeño tirano controla, interviene, desalienta iniciativas, impone preferencias y muestra poder en decisiones cotidianas. ![Reunión de trabajo, oficina, empresas - Foto: Pexels](https://statics.forbesargentina.com/2026/09/crop/6ab57b890be1b__822x822.webp) *(Foto: Pexels)* #### El poder frena al poder Hace casi tres siglos, **Montesquieu**formuló la idea que sostiene a las repúblicas modernas: para que no se pueda abusar del poder y el poder se desboque en poder absoluto, es necesario que el poder frene al poder. Ejecutivo, legislativo y judicial, cada uno balanceando y acotando a los otros. #### La república de la organización Una empresa no es una república. Los colaboradores no elijen a su CEO por voto y la jerarquía no es un defecto, sino un diseño. Pero las organizaciones aprendieron, muchas veces a un costo alto, que el poder sin contrapesos es un riesgo por lo que entendieron que necesitan construir y fortalecer sus propios mecanismos de autorregulación: sistemas de control, auditorías, ingeniería del desempeño en base a objetivos cruzados entre áreas y comunes, encuestas de clima y feedback 360°, códigos de ética, programas de integridad, canales de denuncia, accountabilities claras e información relevante compartida son algunos de dichos mecanismos de autorregulación. Algo así como una división de poderes en versión corporativa: El problema aparece donde esa arquitectura no existe o funciona como decorado. La encuesta de clima cuyos resultados nunca se discuten. La auditoría que reporta a quien debería auditar. La empresa familiar en la que el fundador es, a la vez, dueño, gerente, juez y jurado. Ahí el hubris encuentra el terreno servido, y no por maldad de nadie, sino por diseño. #### Tres fuerzas que ponen a prueba los contrapesos **Actualmente nos encontramos con al menos 3 situaciones coyunturales pero generalizadas que interpelan al poder y nos invitan a pensar en su reconfiguración al interior de las organizaciones.** **1.** **El recambio generalizado en la conducción de las empresas.** Una nueva generación de gerentes generales está asumiendo, tanto en pymes como en multinacionales. Quien llega vive una paradoja: ingresa con la máxima legitimidad y la mínima resistencia, es decir, en el momento de mayor riesgo de concentrar poder. Nadie quiere ser el primero en decirle que no al recién llegado. **2. La irrupción de la inteligencia artificial.** Como analizamos en la columna anterior, cuando la decisión emerge de un sistema, el poder se vuelve anónimo. Y un contrapeso que no sabe a quién controlar deja de serlo. **3. La incertidumbre.** Cuando el entorno se vuelve inestable, las organizaciones se repliegan: las decisiones migran hacia arriba y hacia adentro, el círculo se achica y las voces incómodas quedan afuera justo cuando más se las necesita. Podríamos llamarlo el **reflejo de concentración**. La urgencia es la excusa preferida del poder para saltearse los controles. ![Management, empresas, liderazgo (Imagen generada con Gemini) - (Imagen generada con Gemini)](https://statics.forbesargentina.com/2026/08/crop/6a900c1013a07__822x822.webp) *(Imagen generada con Gemini)* #### Qué hacer No hace falta una estructura sofisticada para protegerse del poder absoluto. Adicionalmente a los ya mencionados mecanismos alcanza con tocar algunos de estas palancas del sistema: • **Definir objetivos comunes y cruzados** que faciliten la cooperación pero que a la vez sostengan la tensión de contrapeso entre las áreas. • **Rotación obligatoria en posiciones sensibles.**En las Repúblicas es el equivalente a mandatos limitados. • **Información transparente y al alcance de todos los involucrados.**Romper con silos de información. • **Institucionalizar el disenso.** Que alguien tenga el rol explícito de cuestionar las decisiones críticas, y que hacerlo no ponga en riesgo su carrera. • **Sumar una mirada externa.** Un consejo consultivo o asesores independientes con influencia real, incluso en la empresa familiar. • **Definir de antemano qué es una emergencia,** para que la urgencia no se convierta en un atajo. Y una pregunta que todo líder debería hacerse: ¿quién, en mi entorno, puede decirme que no, y cuándo fue la última vez que lo hizo?. Las repúblicas no se diseñaron por desconfianza hacia las personas, sino por lucidez sobre el poder. Las organizaciones que lo comprendan a tiempo no dependerán sólo de la virtud de sus líderes. Contarán con algo más confiable: buenos contrapesos. **El texto fue escrito por Sergio Meller, CEO en The Leadership Mindset, consultora regional para la transformación cultural.* *Nota:forbesargentina.com* --- *Contenido creado y optimizado para IA con [Medios CMS](https://medios.io)* — Plataforma profesional para la gestión de medios digitales y portales de noticias.