La consultora KPMG hace ya seis años que releva cuánto es la representación femenina en directorios. Así, Andrea Pastrana, socia y líder de Diversidad, Equidad e Inclusión de KPMG Argentina y Co-Chair de WCD Capítulo Argentina, señala que “solo un 17,5% de mujeres integran directorios, habiendo analizado 6153 miembros (titulares y suplentes) que conforman las juntas directivas. De ese total, solo 1077 son mujeres”.

“Además, las presidencias están ocupadas por hombres en un 93,6%, con lo que quedasolo el 6,4% para mujeres. Es decir, sigue siendo muy baja la representación femenina en la máxima conducción de las empresas argentinas”, indica Pastrana.

Por su parte, IBM también estudió este fenómeno a nivel global y tuvo resultados parecidos, aunque algo más alentadores. “Los resultados mostraron que hubo un ligero aumento del número de mujeres presentes en la alta dirección y en los consejos de administración, con un 12% en ambos casos, así como un incremento de la representación femenina, que asciende hasta un 40% entre los perfiles junior y profesionales/especializados”, detalla María Marta Kenny, líder de Recursos Humanos de la firma en Argentina.

“Sin embargo, el número de mujeres en puestos de alta dirección en empresas mundialmente aún no ha recuperado los niveles anteriores a la pandemia. El estudio revela un 14% de representación femenina en puestos de vicepresidente senior (frente a un 18% en 2019) y un 16% en los puestos de vicepresidente (frente a un 19% en 2019)”, añade Kenny.

Magdalena Furtado, oficial a cargo de ONU Mujeres en Argentina, no duda en señalar que una de las principales causas de esto es “la sobrecarga del trabajo de cuidados no remunerado, lo que limita su participación plena en el mercado laboral, mejorar su remuneración y acceder y mantenerse en puestos de decisión”.

“Muchas empresas requieren que sus empleados tengan disponibilidad permanente, es decir, trabajar horas extraordinarias, recibir llamadas, contestar correos o asistir aeventos fuera de horario laboral. Esto sitúa a las mujeres en una posición de desventaja a la hora de ascender, ya que ellas siguen haciendo malabares para compaginar las responsabilidades de cuidado con las prioridades profesionales”, amplía Furtado.

“El techo de cristal es un fenómeno que existe, y pasa no solo en las empresas. Por ejemplo, en las universidades también sucede. Sin embargo, en las aulas hay más estudiantes mujeres, ellas se educan más: vemos en las aulas un 60% de alumnas. Esto se repite en todo el mundo, con algunas excepciones, como los países escandinavos”, refleja María Alegre, directora del ciclo Mujeres Líderes y codirectora del programa Level Up y la Certificación Next Board de Ucema.

Salir de la base
Desde 2000 es estable el porcentaje de mujeres que son parte de la fuerza laboral del sector privado en la Argentina, y sigue prácticamente sin moverse el porcentaje en directorios.

“Dicho esto, es muy importante analizar la presencia de mujeres en la base o en puestos jerárquicos por sector o industria ya que allí están las grandes diferencias. La industria financiera tiene el 49% de su población femenina en el total de la dotación, es decir bastante equilibrado, pero tiene un problema de techo de cristal ya que ellas se desgranan al subir la escalera corporativa”, explica Carolina Villanueva, directora y cofundadora de Grow.

“Por otro lado, industrias como la de Oil and Gas tiene un problema que se aloja en la base de la pirámide, ya que las mujeres son solamente el 18% de la dotación total del sector, y ocupan el 4% de los puestos operativos. Además, no están presentes en los espacios de decisión ya que menos del 5% de las empresas de este sector son lideradas por mujeres”, suma Villanueva. Esto mismo señala Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People & Culture de ManpowerGroup Argentina: “Es preciso analizar por industrias, en muchas recién ahora se está empezando a hablar de diversidad porque no hay lugar para las mujeres ni en las bases. Es un techo de cristal doble. ¿Por qué en una minera no podría haber administrativas?”

“Aún existen industrias y sectores con una mayor deuda pendiente en materia de equidad de género, principalmente porque tienen temores para innovar y no han logrado deshacerse de los prejuicios y establecer procesos de selección y promoción en función exclusivamente de las habilidades, conocimientos y requisitos objetivos para la posición a cubrir y no han logrado construir una cultura organizacional inclusiva en la que se valore la diversidad”, complementa Jorge Figueroa, director de Public Affairs & Sostenibilidad de Randstad.

“Sigue siendo un tema cultural. Funcionan los sesgos o hay falta de conocimiento sobre lo que las mujeres aportamos al incluir diferentes perspectivas al tomar decisiones, en la comunicación. Algunas empresas no terminan de percibir el beneficio de tener talento femenino”, completa Yanina Zancoli, directora de People & Culture de Roche.

Las mujeres todavía enfrentan desafíos significativos en su ascenso hacia posiciones de liderazgo. “Estos obstáculos, arraigados en la sociedad y la cultura, incluyen prejuicios de género, temores a la ruptura de normas tradicionales, falta de comprensión y de convicción sobre los beneficios de la diversidad. Además, la carencia de modelos a seguir y sistemas de apoyo adecuados en entornos laborales refuerzan estos obstáculos, dificultando la asunción de roles de alta responsabilidad por parte de las mujeres”, analiza Laure Bezert, Principal de Boston Consulting Group.

“Está en nosotros como sociedad cambiar esa inercia. Para esto, debemos ser capaces de reconocer patrones de conducta y evitarlos para tomar mejores decisiones, ensanchando nuestra capacidad de innovar y, en consecuencia, cambiar la realidad que nos rodea”, alienta Alejandra Naughton, directora de Empresas de Grupo Supervielle.

La diversidad en los directorios “genera mejores resultados. Las mujeres podemos fomentar y crear entornos más equitativos dejando legados significativos a los próximos líderes, tanto hombres como mujeres. Pueden adicionar una mirada creativa, más a largo plazo que combinada con la mirada masculina y sus aportes en conjunto pueden lograr y sobrecumplir los objetivos planificados”, afirma Ariela Fefer, COO en SofttekSudamérica Hispana.

Pasar a la acción
Argentina está entre los países que más ha cerrado su brecha de género según el Foro Económico Mundial (WEF, por su sigla en inglés), posicionándose en el puesto número 36 de entre los 146 evaluados.

“Nuestro país demuestra tener un gran nivel de equidad en materia de educación, salud y participación política. Tenemos legislación de vanguardia y un movimiento muy activo que busca ampliar los derechos de las mujeres”, cuenta Andrea Grobocopatel, presidenta de Fundación Flor.

Sin embargo, “retomando el reporte del WEF, en cuestiones de participación económica, el foro ubica a Argentina en el último tercio de la tabla. Y es que en la Argentina el porcentaje de mujeres en puestos de decisión es de 29%. El 18% de empresas argentinas no tienen mujeres en puestos de alta dirección, y el 18,8% sólo tiene una mujer en este tipo de funciones (GrantThornton 2023). En los directorios, solo el 9,5% de los asientos son ocupados por mujeres (Egon Zehnder, Global Board Diversity Tracker 2022/2023)”, agrega Grobocopatel.

A nivel regional los números son similares a lo que sucede en el país. ¿Dónde se da la diferencia? En Europa y en los Estados Unidos, pero sobre todo en Europa, donde hay entre 30% y 40% de mujeres en las cúpulas empresariales”, anticipa Tamara Vinitzky, directora Ejecutiva de Desarrollo de Negocios Banco Comafi.

¿Por qué sucede esto? “Porque en el Viejo Continente, y en muchos de los estados americanos, se llevaron adelante acciones concretas para mejorar estos números. Acá algunos ejemplos: en España, el organismo de contralor estableció, en 2017, una norma en la que las empresas debían explicar por qué tenían en sus bases un porcentaje significativo de mujeres y no así en la cúpula, lo que llevó a incrementar los porcentajes del 15% al 25% en 5 años. Los países nórdicos, por su parte, implementaron cupos del 40% y, en los Estados Unidos, ciertos estados implementaron cupos”, describe Vinitzky

Al respecto, Daniela Bianchi, directora de Legales de Ualá, aporta que el cupo es una herramienta para impulsar transformaciones: “Es la forma de empezar a hacer algo distinto y ayuda a fomentar la diversidad en los equipos. Sin embargo, su efectividad depende en gran medida de cómo se aplique”.

Momentos de la vida
A partir de su experiencia al atravesar la maternidad, Claudia Salas, socia de Café Martínez, tomó la decisión de “generar espacios de concientización y crear políticas para acompañar a las mujeres durante estos momentos importantes de sus vidas”, ejemplifica.

“La maternidad es claramente un punto de inflexión no solo en lo profesional, sino en la vida. Como madre y profesional que recorrió un largo camino en la  industria publicitaria, pienso que si bien se puede seguir creciendo profesionalmente, muchas veces el esfuerzo que hay que hacer es muy grande. Esto implica lidiar con expectativas más altas, presiones para demostrar que se puede cumplir con ambos roles y enfrentar prejuicios sobre nuestras capacidades. Lograr ecualizar la vida laboral con la personal es con lo que más se lucha constantemente”, refuerza Soledad Rivas, Chief Operating Officer en Cuatro Coronas.

Frente a este panorama las políticas de flexibilidad son un gran aporte para facilitar el día a día en el trabajo. “Muchas compañías se encuentran evolucionando y siendo más flexibles al acompañar a las mamás en el rol incorporando diferentes beneficios y posibilidades de trabajo más flexibles para que la mujer pueda cumplir con su rol dentro de la empresa”, dice María Jimena Hoses, People & Culture Manager en Grupo Ceta

“Indudablemente, promover la igualdad de género en el entorno laboral no solo es una cuestión de justicia, sino también de inteligencia empresarial y profesionalismo. Al fomentar la participación equitativa de las mujeres, no solo estamos construyendo equipos más diversos y creativos, sino también aprovechando al máximo el talento y el potencial de todas las personas de nuestra organización”, concluye Valeria Czarnota, Chief People Officer de Interbanking.

Nota: https://www.cronista.com/